2. Le réseau comme structure

“La vie est comme une toile et non comme un organigramme”

Le chef d’entreprise multimillionnaire H. Ross Perot fut celui qui inventa la fameuse phrase avec laquelle nous introduisons cette section. La vie comme un tissu de fils, de liens multiples et flexibles, une toile d’araignée. Cette affirmation est valide pour la vie personnelle et aussi pour les relations sociales, bien qu’apparemment il y ait quelques différences pratiques en fonction de la socialisation différentielle des hommes et des femmes.

Pour différentes études, certaines des femmes qui ont des postes à responsabilité, en entreprise ou dans des structures politiques, développent un type de leadership et de travail en équipe basé sur la structure en réseau. Ceci se traduit en la création de formes d’organisation nouvelles, où la relation entre les personnes et le travail en équipe devient fondamental, au détriment de la position hiérarchique. C’est une distinction conceptuelle fondamentale car la structure en réseau est contraire à la structure hiérarchique, la plus usuelle dans nos organisations civiles, politiques et économiques. Ces expériences professionnelles qui ont commencé à être analysées à la fin des années 80, ont servi aussi de base pour l’organisation de structures dans les réseaux sociaux.

La Dr. Helgesen (1993) explique que, au cours de ses études, elle a observé que, lorsque les femmes interrogées décrivaient leurs fonctions dans les organisations, elles faisaient référence à elles-mêmes comme situées au centre d’une structure. Non pas au sommet, comme les responsables qu’elles étaient, mais bien au centre d’un réseau. Leur communication ne se dirigeait pas “vers le bas” mais vers l’extérieur. Elles se sentaient “connectées” aux personnes de leur entourage et exprimaient ce modèle de structure comme déterminé par un noyau d’influence autour duquel il existait des orbites et des lignes radiales. C’est la trame de la toile, ajustée à tout moment au besoin de survie et de développement de l’organisation en question.

Ce modèle influence le langage des femmes, mais aussi la gestion qu’elles développent, ainsi que la manière de planifier les réunions. Ce n’est pas une coïncidence si se sont majoritairement les femmes qui ont appliqué le “schéma circulaire de management”, basé sur la rotation du personnel à différents postes et fonctions de l’organisation, de manière à ce que tous s’enrichissent grâce à ce schéma circulaire. Les réunions qu’elles planifient n’ont pas pour seul objectif de que le/la président/e transmette de l’information, comme si souvent dans les organisations politiques traditionnelles que nous connaissons, mais elles servent plutôt à ce que les différentes équipes qui composent l’organisation communiquent leurs projets et idées.

Les différences entre les concepts de hiérarchie et de réseau sont donc claires. Ces concepts sont opposés parce que la position la plus désirable pour certains peut être la plus dangereuse pour les autres. Dans la pratique, la direction de la hiérarchie est au sommet de la pyramide, et le centre du système orbital au milieu de la progression hiérarchique. Atteindre le niveau le plus élevé est l’objectif dans le schéma hiérarchique, le plus loin des autres, le mieux. Cette vision considère comme dangereux et “immobilisant” le fait d’être dans une position centrale. Les différences s’observent aussi dans le type de communication, parce que du point de vue hiérarchique il faut utiliser obligatoirement les conduits adéquats et filtrer la sélection de l’information, alors que dans le schéma orbital on valorise la communication fluide, directe et non prédéterminée.

Une des valeurs principales de ces nouvelles structures est la plus grande importance allouée à la corrélation des équipes par rapport à la contribution individuelle. Cet accord ample – un accord sur la totalité ou l’ensemble – est implicite dans l’image de la “toile d’araignée”. Les lignes orbitales et radiales unissent tout l’ensemble : chaque point de contact est aussi un lien d’union. L’élément fondamental de ce système est l’inclusion, et non l’exclusion, comme ce qui a lieu dans la majorité des cas que nous connaissons. En définitive, il est question d’une stratégie régie par l’opportunité, qui opère au moyen de l’intuition et qui se caractérise par la persévérance, des caractéristiques propres à l’éducation féminine.

Ces premières études furent développées en Amérique du Nord et donnèrent lieu à des stratégies pour améliorer les relations commerciales et économiques. De là surgit le “Networking” ou le réseau de contacts personnels avec un objectif concret : maximiser les bénéfices de l’entreprise. Cependant, avec le temps, l’utilisation du Networking, validé par une efficacité contrastée, s’étendit à d’autres domaines d’action, et sert actuellement de base à de nombreux lobbies ou groupes de pouvoir, et organisations diverses et alternatives. Le principe du Networking s’appuie sur les principes suivants :
• Le mouvement des personnes s’effectue sous forme de cercles sociaux
• Le réseau de relations personnelles n’est pas libre, parce toutes les personnes circulent dans des cercles sociaux définis (il existe des études qui montrent combien il est difficile d’entrer en relation avec des personnes d’une class sociale différente à la nôtre).
• Les cercles sociaux se réunissent à certains points (là dessus se base la possibilité mobilité entre les clases sociales et les cercles d’amis, de travail, etc.).
• Les cercles sociaux sont en relation les uns avec les autres
• La gestion des contacts exige une interaction fréquente
• Le monde est un mouchoir (six pas sont suffisants pour connecter toute personne à toute autre). Cette supposition jouit de suffisamment de soutien expérimental si on la considère comme une moyenne plutôt qu’un nombre exact. Dans tout les cas, c’est une démonstration claire de la proximité relationnelle qui unit les êtres humains, et les potentialités du Networking.

• Les relations ne peuvent se créer que face à face.
• Etablir une relation durable requiert un nombre déterminé d’heures de relation.
• Il n’est pas nécessaire d’être face à face pour maintenir la relation.
• Le nombre approximatif d’interactions possibles d’une personne tout au long de sa vie est de 1.000.000.

Comme on peut l’observer, certains des principes antérieurs qui définirent les premiers réseaux de contacts personnels organisés sont devenus obsolètes à cause de l’usage massif des technologies de l’information. Par exemple, la croyance que les relations ne peuvent se créer que face à face, c’est-à-dire, à travers une interaction personnelle, bien que postérieurement elles puissent se maintenir sans besoin d’un contact en présence. Actuellement, nous sommes toutes témoin de relations qui se créent sur internet sans une connaissance personnelle préalable, bien que toutes les personnes expertes jugent qu’à un moment du parcours en commun, la connaissance physique des autres participantes à un réseau est nécessaire. C’est pour cette raison que la majorité des réseaux combinent des actions en présence avec celles qui sont virtuelles.

Le Networking continue d’être la base méthodologique et théorique de nombreux réseaux actuels, bien qu’il ait transcendé le domaine de l’entreprise et qu’il se centre sur des fins sociales et/ou politiques.

Types de réseaux de communication

La plus grande partie des analyses effectuées sur les réseaux ont eu lieu dans le domaine professionnel, que ce soit celles qui adoptent une perspective de genre ou les études générales qui ne contemplent pas cette vision. Dans ces analyses, on part du principe que les communications dans un groupe ont la même forme que la structure de ce groupe-même. En accord avec les observations réalisées sur les types de communication entre les personnes et l’établissement de contacts personnels, on a décrit divers types de réseaux de communication en équipes. Bien entendu, les réseaux peuvent être grands et sous formes très complexes, mais les types de base de la Figure 4 facilitent leur identification et compréhension.

Les réseaux de communication peuvent être plus ou moins centralisés et le niveau de centralisation est en relation directe avec la facilité avec laquelle un leadership surgisse en son sein. Ainsi, les réseaux en forme de roue ou de fourche obligent toute l’information à passer par la même personne, qui se convertit facilement en leader du groupe. Ces réseaux ne sont pas si satisfaisants pour les personnes qui intègrent le groupe, bien qu’en échange elles soient rapides et efficaces pour des tâches faciles. Le réseau en cercle rend difficile l’émergence d’un leadership parce que toutes les personnes ont la même capacité de contrôler l’information. Dans les réseaux en chaine ou en conduits multiples il peut y avoir des personnes mieux situées que d’autres pour être dirigeantes, mais n’ont pas besoin de contrôler toute l’information. Les réseaux moins centralisés génèrent plus de satisfaction, peuvent mieux accomplir des tâches complexes et sont plus innovants.

Tableau 1. Caractéristiques des réseaux de communication selon leur topologie

Comme on peut l’observer, parmi les différents types de réseaux, le plus satisfaisant est celui des conduits ou voies multiples. Une fois de plus, nous voyons que c’est celui en forme de toile d’araignée, bien que cela implique la diminution ou même la disparition d’un seul dirigeant en fonction de divers dirigeants (affectifs, d’expertise, etc.).

Tableau 2. Choix d’un type de réseau en fonction de la complexité de la tâche

Ainsi donc, la question qui conduisit à la création de réseaux sociaux fut : si les femmes se sentent si confortables dans de nouveaux types de structure, pourquoi ne pas le stimuler et le renforcer dans la vie politique de manière à les aider à accomplir le changement social que nous visons ?

a. Protagonistes au travail

Pour décider quel type de réseau nous souhaitons créer dans un avenir proche, il est important que nous détections notre modèle habituel de communication dans nos relations sociales. Si vous êtes des femmes professionnelles, il est important que vous identifiiez votre manière d’agir en travaillant en équipe ou en partageant de l’information avec vos collègues au travail.

Objectif :

Analyser le système de communication le plus utilisé dans le milieu professionnel ou politique avec pour but l’amélioration de son efficacité.

Procédure :

Elaborer un questionnaire bref avec des questions sur le mode de communication utilisé, du type : “Combien de messages par jour reçois-tu de moi ? Comment t’arrive l’information ? Ma communication t’arrive directement ou indirectement ? Combien de personnes partagent cette information ? Quelle sensation ressens-tu à la fin de la journée concernant l’information et la communication au sein de l’équipe ? Est-elle satisfaisante ou décevante ?”.
Chaque personne confectionnera les questions en fonction de sa situation professionnelle ou politique.
Demander à 5 personnes de ton entourage le plus direct qu’elles évaluent avec sincérité le type de communication que tu utilise en répondant au questionnaire.
A partir d’ici inscrire dans un graphique le type de réseau prédominant : chaine, fourche, roue, cercle ou conduits multiples. Contraster le degré d’efficacité de chacun d’entre eux avec les notes majoritaires extraites.

Méthodologie :

Individuelle et en équipe

Durée :

Cinq heures

Matériel :

Un questionnaire et des feuilles de réponse

b. Nouveaux modèles professionnels de relation

De nombreuses femmes professionnelles pratiquent des méthodes de travail différentes des méthodes traditionnelles, moins hiérarchiques, plus participatives et égalitaires. La majorité se base sur la structure en réseau pour accomplir cela.

Objectif :

Détecter différentes formes d’exercer le leadership en travaillant en réseau avec les équipes les plus proches.

Procédure :

Lire attentivement les modèles proposés basés sur les expériences réelles de femmes qui occupent des postes de direction. Analyser le pour et le contre de ces modèles.
Effectuer une comparaison avec les modes d’agissement propres.
Concevoir des formules possibles d’amélioration du travail en réseau dans une perspective professionnelle en fonction des résultats de l’exercice.

Méthodologie :

Lecture de textes et analyse de résultats. Individuelle

Durée :

Une heure et demie

Matériel :

Papier et crayon

Barbara Grogan, présidente de Western Industrial Contractors

Préside les réunions du Conseil Consultatif de la petite entreprise (fondé par elle) encourageant l’échange d’idées entre les participants et forgeant de nouvelles alliances entre eux. Elle explique le fait d’occuper cette position centrale comme une manière de promouvoir l’échange ou “encourager le flot de communication”. Son idée est la corrélation d’équipes plus que la contribution individuelle (p. 67).